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| Traducido del inglés para Rebelión por Germán Leyens |
Wal-Mart proyecta una
sombra global sobre las vidas de cientos de millones de personas, entren
o no a un hipermercado. Con 405.000 millones de dólares en ventas en el
último año fiscal, Wal-Mart es tan grande, y tan obsesivamente centrado
en la reducción de costes, que sus acciones influyen en nuestro
paisaje, trabajo, distribución de ingresos, modelos de consumo,
transporte y comunicación, política y cultura, y la organización de
industrias desde el comercio minorista hasta la manufactura, de
California a China. Sin embargo otros caminos son posibles, y la
compañía no tendría tanta influencia si el mundo no hubiera cambiado
para posibilitar su crecimiento similar a una metástasis. Si los
sindicatos hubieran sido más fuertes, especialmente en el Sur, y más
dedicados a organizar el creciente sector de los servicios, es posible
que Wal-Mart no se hubiera convertido en un obstáculo semejante a la
renovación laboral. Si no se hubiera limitado el control antimonopolios,
Wal-Mart jamás habría crecido al tamaño que tiene. No habría semejantes
megamercados si los gobiernos estatales no hubieran revocado las leyes
de comercio justo de la era de la Depresión. Y el ímpetu que ha dado
Wal-Mart a la fabricación de productos de consumo estadounidense a China
dependió de un fundamente político y tecnológico previamente
establecido de globalización favorable a las corporaciones.
Sería
un error afirmar que Wal-Mart sigue simplemente la nueva lógica de la
competencia en el comercio minorista, porque Wal-Mart refuerza todas las
dimensiones de este clima empresarial emergente. Como señala Jennifer
Stapleton, directora asistente del proyecto de Trabajadores Unidos de
Alimentos y Comercio, “Making Change at Walmart” [Cambiando Wal-Mart:
“Ellos fijan las reglas”].
Consideremos a Ana Sánchez, inmigrante
mexicana de 45 años en el sur de de California: Wal-Mart no la emplea,
pero en cierto sentido es su jefe. Sánchez trabajó dos años en una
agencia de trabajo temporario que suministraba personal a un gran
almacén en California. Trataba de pagar la universidad de sus tres hijos
en Oaxaca, México, con una paga que comenzó por 6,75 dólares por hora y
luego subió a 8 dólares, sin prestaciones. Recuperaba cartones,
colocaba etiquetas sobre los productos, luego envolvía en plástico las
paletas para embarcarlas. Sobre todo enviaba vestimenta hecha en China a
Wal-Mart.
El trabajo era duro, rápido, y estresante, con
“presión constante”, dice. “Si me mataba haciendo 2.000 etiquetas al
día, al día siguiente me daban 200 más. Aumentaban constantemente la
cuota. Era muy peligroso. Y con cada pedido de Wal-Mart, los
supervisores decían que era urgente que lo cumpliéramos. Los ejecutivos
se quejaban de que la compañía los presionaba considerablemente.”
Al
apresurarse a cubrir una paleta en abril de 2009, Sánchez se cayó y se
hirió. A pesar de un historial de trabajo impecable, la agencia la
despidió, supuestamente por un error de papeleo, pero más probablemente
–cree– porque se hirió. Incapaz de encontrar otro trabajo, vive en una
pequeñísima habitación en la casa de un primo, haciendo tamales para
venderlos y buscando trabajo. “No quiero volver a México destruida y
fracasada”, dice.
Zahir Chowdury (pidió que no usáramos su
verdadero nombre) dirige fábricas en Dhaka, Bangladesh, para un
fabricante multinacional asiático de vestimenta entre cuyos clientes
está sobre todo Wal-Mart. Admira a Wal-Mart por establecer líneas
directivas “muy estructuradas, sistemáticas” para todo, desde la
eficiencia energética al trato a los trabajadores. Pero ahora se
preocupa porque los precios de los insumos están subiendo, por ejemplo
el algodón. Su precio de venta ha cambiado poco en cinco años, pero
espera que Wal-Mart aceptará pagar más por las prendas terminadas, lo
que usualmente es casi un 5% menos de lo que pagan todos los demás, pero
por mayores volúmenes de producción.
Es difícil, sin embargo
cumplir los estándares de Wal-Mart a los precios de Wal-Mart. Por eso el
Consorcio de Derechos del Trabajador (WRC) basado en EE.UU. saca a la
luz frecuentemente grandes violaciones de los derechos de los
trabajadores en fábricas bangladeshíes (o indias o camboyanas) de
proveedores de Wal-Mart y de otros grandes comercios, a pesar de sus
códigos de conducta y de los controles, dice el director ejecutivo de
WRC, Scott Nova.
“Las expectativas de calidad son altas, pero
también la logística administrativa”, dice Chowdury. “Limitan los plazos
de entrega. La obtención de tejidos es difícil. Todo se comprime”,
incluidos sus trabajadores. Aunque el salario mínimo es de casi 42
dólares mensuales, afirma que su compañía paga 90 dólares por mes porque
si fuera mucho menos, los trabajadores “no podrían sobrevivir”. Espera
que alguien construya líneas de alta tensión y carreteras en el campo,
para trasladar la fábrica a un área donde “cada trabajador pueda
sobrevivir con un salario de entre 70 y 80 dólares mensuales”, y así
pagar menos. ¿Es posible que algún día Wal-Mart se vaya a un sitio más
barato? “¿Adónde se iría?”, pregunta.
En julio de 2007 Wal-Mart
expandió su tienda de descuento a un nuevo supercentro, con un servicio
completo de comestibles, en Galesburg, Illinois, una ciudad industrial
mediana y con un mercado muy afectada por la globalización. Todd Frakes,
abarrotero de toda la vida, dirigió una de las dos tiendas de
comestibles Econofoods en la ciudad cuando abrió el supercentro. “La
primera semana, nuestras ventas bajaron casi un 40%”, recuerda. “Luego,
en entre seis y ocho semanas, se niveló, a una baja de cerca del 18%”.
Lo probaron todo: ventas con grandes descuentos (Wal-Mart los batió),
eventos especiales (Día de Nascar), mejores anuncios, jugando con el
conocimiento de sus clientes locales. Redujeron las horas para evitar
despidos. Después de poco más de un año, los administradores
corporativos de la cadena cerraron las dos tiendas.
“La realidad
con respecto a Wal-Mart es que simplemente es inmenso”, dice Frakes. “Es
difícil competir cuando consigue las cosas tan baratas. Es realmente
duro para Galesburg. Hemos perdido un montón de negocios familiares. Una
tienda independiente de comestibles, Hi-Lo, sobrevive, y Frakes trabaja
ahora en ella.
“Hay dos o tres factores que nos ayudaron”, dice
el subgerente de Hi-Lo, Jeff Jefferson. “Los años que hemos estado en la
ciudad y la lealtad de los clientes. Tenemos precios justos, carne y
vegetales de calidad. Nunca seremos el negocio más grande y más nuevo,
pero podemos ser el más amistoso, y ofrecemos servicio. Cortamos nuestra
propia carne y todavía llevamos las compras al coche.”
Semejantes historias ilustran unas pocas dimensiones del “
Efecto Wal-Mart”,
como tituló el periodista Charles Fishman su libro sobre la vasta
influencia de Wal-Mart. Los promotores de la compañía aseveran que cada
negocio nuevo tiene dos efectos relevantes: Primero, activa la economía
local; y, segundo, los precios más bajos para los consumidores locales
compensan otros efectos negativos.
La mayor parte de la
investigación dice algo diferente. El efecto neto de la entrada de
Wal-Mart en un mercado local es reducir el empleo local, reducir
los salarios de la zona y la nómina total (especialmente en el comercio
minorista), eliminar otros negocios (especialmente tiendas pequeñas y
pequeños comercios en cadena que compiten directamente con Wal-Mart) y
aumentar las tasas de pobreza. El economista David Neumark de la
Universidad de Irvine, California, y sus colegas informaron en un
estudio de 2007 de que “en promedio, las aperturas de negocios de
Wal-Mart reducen el empleo en el comercio minorista en cerca de un 2,7%,
implicando que cada empleado de Wal-Mart reemplaza casi a 1,4 empleados
en el resto del sector minorista”.
Wal-Mart elimina muchos
negocios locales, descubrió el economista Kenneth Stone, cuando estudió
Iowa durante la primera década de la compañía en ese Estado desde los
años ochenta. Entre 1983 y 1993, Wal-Mart abrió cerca de 45 tiendas en
Iowa. Durante ese período, el Estado perdió 555 tiendas de abarrotes, 88
tiendas de productos diversos, 298 ferreterías, 444 tiendas de
vestimenta, 293 tiendas de suministro para la construcción y otros 511
negocios minoristas –hasta un 43% de algunas categorías de negocios
minoristas-. Más recientemente, un equipo de la Universidad Loyola
estableció que 82 de 306 negocios en un radio de 6 kilómetros del primer
Wal-Mart de Chicago cerraron desde que el gigantesco negocio abrió en
2006, eliminando unos 300 puestos de trabajo, lo que iguala
aproximadamente la cantidad de trabajadores del nuevo Wal-Mart.
Cuando
Wal-Mart desplaza pequeños negocios locales, también reduce normalmente
los ingresos y el empleo de otros negocios locales – proveedores de
servicios, abogados, banqueros, contables, impresores y editores de
periódicos, ya que esos servicios se centralizan en Wal-Mart. El
debilitamiento de los pequeños negocios y de las redes profesionales
disminuyen aún más el capital social de la comunidad, según los
economistas Stephan Goetz y Anil Rupasingha.
La dramática
transformación del almacenamiento y de la logística de Wal-Mart también
ha aumentado significativamente la eficiencia en sus propias amplias
operaciones y en la logística de las terceras compañías que contrata.
Wal-Mart adopta a menudo innovaciones como códigos de barras, luego
acelera su uso porque su tamaño influencia los estándares de la
industria. Los aumentos de productividad en el contexto del crecimiento
económico son generalmente buenos si los frutos de la productividad
mejorada se comparten con los trabajadores –lo que en gran parte no vale
para Wal-Mart-. Los trabajadores ganan poco porque Wal-Mart combate
celosamente la sindicación de sus propios empleados y su sistema global
(incluidos los estibadores sindicados), y su presión sobre proveedores y
competidores aumenta los incentivos para oponerse a los sindicatos.
También
es bastante posible que Wal-Mart haya reducido el empleo en EE.UU. a
través de toda su amplia cadena de suministro, a pesar de la esperanza
de los proveedores de que contratarían más gente a medida que Wal-Mart
vendiera más productos suyos. Pero hay historias, bien documentadas por
Fishman y otros, del virtual desmantelamiento por parte Wal-Mart de
proveedores emblemáticos como Huffy (bicicletas), Master Lock
(candados), Lakewood Engineering & Manufacturing (ventiladores) y
L.R. Nelson (aspersores para césped).
En cada caso, Wal-Mart
exigió continuamente un precio menor, desafiando a veces a los
proveedores a igualar los precios de importaciones baratas. Las
compañías mejoraron la productividad, ahorraron en la calidad y
presionaron a sus propios empleados y proveedores (que por su parte
apretaron las clavijas en toda la línea). Pero finalmente Wal-Mart llevó
a esos proveedores a irse del país a China, México o cualquier otro
sitio que pudiera igualar “el precio chino”.
De 1997 a 2004,
informa Fishman, el empleo minorista creció más de la mitad de rápido
que la población, y más del 70% por ciento eran nuevos puestos de
trabajo en Wal-Mart. Durante ese período desaparecieron 3,1 millones de
puestos de trabajo en la manufactura, de modo que en 2003, había más
estadounidenses trabajando en el comercio minorista que en la
manufactura. Simultáneamente, Wal-Mart triplicó sus importaciones de
China, importando en 2004 cerca de un 10% de todas las exportaciones
chinas a EE.UU. Es probable que la mayoría de esas importaciones todavía
vinieran nominalmente de empresas estadounidenses vaciadas de
contenido. De modo que Wal-Mart aceleró tanto la desindustrialización de
EE.UU. como la consolidación de una cultura de consumo impulsada por
bajos salarios y ofertas baratas, en las cuales redujeron la calidad y
el precio.
Ni siquiera está claro que los dóciles proveedores
supervivientes hayan prosperado. Dos estudios independientes
establecieron que es probable que los proveedores de Wal-Mart,
especialmente empresas pequeñas, terminen con beneficios inferiores a
los de los proveedores que trabajan para otras grandes empresas
minoristas. Más allá de presionar los precios, Wal-Mart a menudo “saca
un bocado” a los proveedores retardando los pagos. Pero algunos
proveedores, sobre todo los mayores, pueden ganar lo suficiente con los
grandes pedidos de Wal-Mart como para lograr mayores beneficios a pesar
de la presión.
El daño causado sobre los salarios por el efecto
Wal-Mart es más obvio en el caso de los trabajadores, tanto si trabajan
para la compañía como si trabajan para sus proveedores o para sus
competidores. Un grupo de investigadores de la Universidad de
California, Berkeley, dirigido por Arindrajit Dube, encontró en 2007
“considerable evidencia de que la llegada de Wal-Mart redujo los
ingresos promedio y totales del comercio minorista, los salarios y las
prestaciones sanotarias de sus empleados durante los años noventa, sobre
todo en las áreas urbanas”. La pérdida, debida a la apertura de
Wal-Mart, de un 1,5% de los ingresos de todos los comerciantes
minoristas en un condado, más la pérdida de prestaciones sanotarias,
provino del reemplazo de trabajadores mejor pagados por trabajadores mal
pagados y de que Wal-Mart “impulsó la reducción de los salarios de sus
competidores”.
En promedio, informa Dube, los trabajadores de los
grandes negocios minoristas ganan cerca del 15% más que los empleados
de Wal-Mart, que paga a un asociado de ventas un promedio de 8,81
dólares por hora, según el investigador de mercado IBISWorld.
Los
investigadores de Berkeley calcularon que en 2000, la presión
descendente sobre los salarios de Wal-Mart estaba costando a los
trabajadores minoristas cerca de 4.500 millones de dólares anuales.
Bastó la amenaza de que los supercentros de Wal-Mart llegarían al Sur de
California, lo que llevó a los gerentes de cadenas de comestibles en
2003 a unirse en un
lockout –impuesto como reacción a una
huelga contra una cadena– contra el sindicato Unido de Trabajadores
Alimentarios y Comerciales (UFCW). El conflicto terminó con concesiones
de los trabajadores, como un programa de salarios a dos niveles y
cláusulas de reducción de la cobertura del seguro. Tres años después
solo un 54% de los trabajadores del sindicato, en comparación con el
anterior 94%, tenía seguro de salud.
“A largo plazo, cualquiera
que siga ganando penetración en el mercado va a ser dominante”, dice el
director de organización del UFCW Patrick O’Neill. “Es como EE.UU. y el
Tercer Mundo. O los elevamos a nuestro nivel o nos bajarán al suyo.”
¿Y
el dinero que los consumidores ahorran comprando en Wal-Mart? Los
expertos estiman que los precios de Wal-Mart son entre 5% y 25%
inferiores a los de la mayoría de los competidores. Por encargo de
Wal-Mart, IHS Global Insight calculó que los precios más bajos de la
compañía ahorraron a los consumidores estadounidenses 365.000 millones
de dólares en 2007 –cerca de 1.200 dólares por persona o 3.100 por hogar
familiar-. Semejantes análisis llevaron incluso a algunos demócratas
como Jason Furman, ahora consejero económico del presidente Barack
Obama, a elogiar a Wal-Mart como una ventaja para los pobres. Aunque
Furman propugna un salario mínimo más elevado (que el que paga
Wal-Mart), argumenta que incluso salarios modestamente superiores de los
trabajadores de Wal-Mart eliminarían las ganancias de la compañía o
aumentarían los precios, perjudicándolos implícitamente.
Pero un
equipo de economistas del Economic Policy Institute [EPI] criticó con
conocimiento de causa la metodología de Global Insight y juzgó que los
ahorros proyectados de la compra en Wal-Mart “no son plausibles”. Por
ejemplo, dicen los críticos del EPI, el informe de Global Insight
atribuyó a Wal-Mart reducciones de precios que no realiza, así como
otros servicios que componen un 60% del índice de precios al consumidor.
En todo caso, argumentan los economistas del EPI, si las economías
fueran tan grandes como se afirma, Wal-Mart podría aumentar los salarios
y mantener bajos los precios. El grupo de Berkeley también concluyó que
un salario mínimo mayor para los comerciantes minoristas de los
negocios de grandes superficies ayudaría a los trabajadores del comercio
minorista y resultaría en un aumento ínfimo de los precios al por
menor.
Los gobiernos, a todos los niveles, también pierden cuando
llega Wal-Mart: reduce sueldos y salarios, elimina puestos de trabajo y
lleva a las familias a la pobreza. El resultado es que el gobierno
termina pagando por su Medicaid, S-CHIP (seguro de salud para los
niños), estampillas de alimento, y otras ayudas. Por cierto, en muchos
Estados, los empleados de Wal-Mart encabezan la lista de beneficiarios
de Medicaid y sus hijos encabezan las listas de S-CHIP, porque no se
pueden permitir el plan de salud de la compañía. En 2004, el personal
demócrata del Comité de la Cámara de Educación y Fuerza Laboral calculó
que un negocio de Wal-Mart con 200 empleados costaría a los
contribuyentes federales 420.750 dólares al año (más de 2.000 dólares
por empleado).
Pero el impacto adicional de Wal-Mart lleva más
lejos. Según Good Jobs First, un grupo de investigación del desarrollo
económico, Wal-Mart ha obtenido más de 1.200 millones de dólares en
ventajas fiscales y otros subsidios de gobiernos estatales y locales
(cerca de 70 millones de dólares al año). Utiliza subterfugios para
evitar otros 300 millones de dólares anuales en impuestos (y creó
Wal-Mart.com como corporación supuestamente independiente para evitar el
cobro de impuestos estatales a las ventas). La compañía cuestiona
sistemáticamente todas sus facturas de contribuciones a la propiedad.
Más
allá de su impacto económico, Wal-Mart es tristemente célebre por
censurar los libros y discos que ofrece, excluyendo algunos,
presumiblemente por sus tendencias políticas progresistas y exigiendo
versiones expurgadas de otros. Como relata la historiadora Bethany
Moreton en
To Serve God and Wal-Mart [Servir a Dios y a
Wal-Mart], la compañía ha promovido una amalgama de cristianismo
evangélico y de ideología de libre mercado en las universidades y en
otros sitios y contrata gran parte de su dirección en ese medio
cultural. Más recientemente, se ha lanzado a la política electoral con
grandes donaciones políticas, movilización contra políticos que apoyan
la Employee Free Choice Act [Ley de libre elección del empleado]
(incluyendo presión de mano dura sobre sus propios empleados), y la
promoción de su propia versión de “Wal-Mart Moms” [Mamás de Wal-Mart]
como un electorado no decidido crucial (una defensa implícita contra
ataques por el tratamiento que da a sus empleados).
La mayor
influencia de Wal-Mart proviene simplemente de su tamaño, que en otros
tiempos habría provocado una acción antimonopolio, como sucedió con
A&P de 1915 a 1979, a pesar de que A&P, como Wal-Mart, creció
orgánicamente en lugar de hacerlo mediante la adquisición de otras
firmas. “Wal-Mart es un síntoma de una verdadera revolución en la
regulación de la economía política”, dice Barry Lynn, miembro de New
America Foundation. El tamaño en sí puede ser un problema, y la
competencia al mismo tiempo que la eficiencia debería ser nuestro
objetivo, argumenta, especialmente porque el tamaño eficiente de
Wal-Mart crea una peligrosa espiral deflacionaria descendente de
salarios y precios. Wal-Mart no es, a pesar de su tamaño e influencia
sobre los precios, un monopolio, pero Lynn dice que puede actuar
frecuentemente como un "monopsonio" (una empresa compradora con
influencia anticompetitiva) lo que significa que Wal-Mart puede ejercer
un control sustancial sobre los proveedores y sus precios al representar
un cuarto o más de sus ventas.
“La caída de Wal-Mart persiste”, dice un titular del
Wall Street Journal
de febrero, al caer las ventas en la misma tienda en el séptimo
trimestre seguido. Pero hay que contener las lágrimas: las ventas
generales y las ganancias aumentaron. Sin embargo, Wal-Mart debe crecer
para que su modelo funcione, entrar en mercados urbanos, nuevos países,
nuevas demografías (más exclusivas), nuevos formatos (más conversiones a
supercentros y pequeños negocios de vecindario), nuevos productos (más
electrónica), y una nueva imagen (más allá de lo "verde"). Pero como
dice el analista de la industria Bill Dempsey del UFCW: “No tienen un
problema de imagen. Tienen un problema de realidad”.
A pesar de
todo existen alternativas. Después de dejar detrás de sí un rastro de
bancarrotas y consolidaciones corporativas, el indiscutible tiburón del
comercio minorista está siendo seriamente mordisqueado por ágiles
pececillos, o tal vez algunos meros. En los comestibles, Whole Foods y
Trader Joe’s apuntan a precios y calidad más elevados y más sectores de
servicios. Aunque no aceptan sindicatos, intentan ofrecer trabajo
atractivo y paga competitiva. Kroger –la más sindical de las tres
grandes corporaciones alimentarias fusionadas– compite efectivamente con
Wal-Mart en muchos mercados adaptándose a las comunidades, creando una
agradable experiencia de compra y manteniendo precios bastante cercanos a
los de Wal-Mart.
Nadie, literalmente, se enfrenta directamente a
Wal-Mart, pero dos compañías con pagas y prestaciones mucho mejores y
menos hostilidad hacia los sindicatos están cerca de llegar a un
enfrentamiento semejante y les va bien. Costco, que se originó en la
Costa Oeste y luego pasó a ser nacional, es un club de precios bajos
solo para miembros, como el atribulado Sam’s Club de Wal-Mart. Pero
según IBISWorld, el cajero promedio de Sam’s Club gana 9,48 dólares por
hora, y el cajero promedio de Costco gana 15,50 dólares por hora. Un
trabajador de Costco también recibe una sustancial bonificación anual,
un plan de retiro 401(k) y seguro sanitario pagado en un 90% por el
empleador. El cajero de Sam’s Club puede comprar un seguro en el
trabajo.
¿Cómo lo hace Costco? Poca renovación de sus
trabajadores capacitados, bastante contentos, parcialmente sindicados,
altamente productivos, es un elemento clave, dice R.J. Hottovy, director
de investigación del consumidor para Morningstar. La tienda atrae a una
clientela más fluida que Wal-Mart y ofrece una cantidad limitada de
artículos (unos 4.000 comparados con casi 60.000 en un supercentro) de
productos que frecuentemente son de alta calidad y fuertemente
rebajados, incluyendo una exitosa marca propia. Costco practica
“comercialización creativa” de productos por los que realiza una
negociación dura, y luego no agrega más de un 14%, llevando a más
volumen de venta de los bienes y duplica el valor de las ventas por
negocio de sus competidores, según IBISWorld.
Con 189 tiendas en
Michigan y algunos Estados cercanos, Meijer es un ciudadano corporativo
generoso y ampliamente respetado en muchas comunidades. Totalmente
sindicado en Michigan, Meijer originó el supercentro en el que se
encuentra todo lo que se necesita hace unos 50 años. Ante el actual
desafío de Wal-Mart y otros minoristas, Meijer experimenta con
diferentes tamaños de sus locales, más grandes y más pequeños, y se ha
presentado como amigo de la ecología, utilizando energía eólica en
algunos casos y ofreciendo carne y vegetales “de cultivo local”. Meijer
no paga tanto como Costco, pero supera a Wal-Mart en vacaciones, asueto,
pensiones, seguros, y participación en el sitio de trabajo.
En
última instancia, es posible competir con Wal-Mart, hacer buenas ofertas
a los clientes, tratar con justicia a los proveedores, pagar
decentemente a los trabajadores, e incluso respetar su derecho a
organizarse. Mejores políticas públicas y sindicatos más fuertes
ayudarían. Tal vez, después de todo, la "Wal-Martización" no sea el fin
de la historia.
David Moberg editor sénior de In These Times.
Fuente: http://www.alternet.org/economy/150781/wal-mart%27s_shocking_impact_on_the_lives_of_hundreds_of_millions_of_people/?page=entire
Vìa :
http://www.rebelion.org/noticia.php?id=127496